Las 15 Disciplinas

Capítulo 1. Dádme una palanca y moveré el mundo.

Este capítulo nos habla de no perder la decencia y consciencia al momento de actuar, no ignorar las consecuencias de nuestros actos. Así como también el hecho de que las emprendas que tomando en cuenta a sus empleados en sus habilidades tendrán más éxito que las que no lo hagan.

Menciona también a las organizaciones inteligentes y como están son posibles gracias al hambre que tiene el hombre por aprender, esa motivación es lo que lo mantiene en crecimiento constante y no es algo que se enseña es algo que se trae como instinto.

Ahora bien, las personas pasaron a ver el trabajo desde una visión instrumental hacia algo más significativo como una visión más sagrada.

Pensar que las organizaciones inteligentes son difíciles de implementar, pero una vez teniendo en mente que la naturaleza de las personas es aprender y tienen gusto por hacerlo. Para poder formar parte de la quinta disciplina es importan que se desarrollen las cinco disciplinas como un todo, es decir como si fuera un sistema. La meta es desarrollar el pensamiento sistemático en la creación de una visión compartida, tener una nueva percepción del mundo y sobre todo de nosotros mismos para sentirnos parte de éste mundo en el que vivimos, o de lo contrario no se obtendrán los resultados esperados. Una organización inteligente crea su propia realidad capaz de modificarla. Aquí aplica el pensamiento filosófico de Arquímedes: “Dadme una palanca y moveré el mundo.

Capítulo 2. ¿Su organización tiene problemas de aprendizaje?

El aprendizaje es básico para nuestra supervivencia, por años y años el ser humano ha sobrevivido por estar aprendiendo cosas nuevas y evoluciona. Lo mismo pasa con las organizaciones. Al momento que quieren dejar de aprender, se estancan. Una organización siempre debe de buscar la motivación de seguir innovando.

Por lo mismo, el aprendizaje es indispensable en cualquier nivel, cultura o posición económica, a nivel individual, social y empresarial. Las empresas deben volverse inteligentes para terminar de forma definitiva con problemas tratados de manera superficial. Muchas veces las personas confunden su puesto como si fuera su identidad y con ésta mentalidad el empleado puede llegar hacer ineficiente y poco productivo. El empleado confunde el puesto como algo que lo identifica, no comprende su vida sin el trabajo, ya que mediante esto, el empleado empieza a dejar de ser productivo en todas sus facultades.

La mayoría de las empresas tienen problemas de aprendizaje, ya que la mayoría aprender mal y accidentalmente.

Haciendo hincapié en que el enemigo externo es uno mismo, pues siempre se busca a quien culpar primero.

Existe una búsqueda de supervivencia lenta y manual.

Capítulos 3. ¿Prisioneros del sistema o prisioneros de nuestro propio pensamiento?

El considerar o pensar que las cosas comienzan a funcionar más de lo que realmente es. Es por falta de un análisis profundo del producto, como las marcas de cerveza.

En este capítulo se crea un juego y cada uno de los participantes tiene su razón de ser:

Minorista: No importa el lugar, el aspecto del local o si adquiere ingresos adicionales mediante otros productos, lo que se debe resaltar es que el minorista se sostiene de la venta de cerveza en su local.

Este local maneja diversas marcas de cerveza, incluso una cerveza local de nombre “los enamorados”. Los enamorados no es una venta fuerte pero si constante para el minorista, por tal razón aun la sigue vendiendo a sus clientes.

Comienzan a suceder cosas que afectan al establecimiento, como el hecho de que existe una alta demanda hacía un tipo de cerveza y esta no se encuentra en existencia en la tienda.

La demanda sigue creciendo y semanas después cuando por fin llega el pedido grande, los clientes ya no la quieren.

Por lo que se aprende que lo importante es seguir recibiendo lotes de cerveza pero no pedirlos tan grandes y sobre todo si existe gran cantidad de stock.

Mayorista

Distribuidor de todas las marcas de cerveza, sin embargo sus pedidos no son por cajas sino por gruesas, 1 gruesa llena una camioneta de reparto. Tiene en su almacén 12 gruesas de cerveza de los enamorados de reserva.

Las primeras semanas después del comercial, pudo satisfacer las demandas sin ningún problema gracias a la reserva de cerveza de los enamorados que tenía.

En la semana 8 el mayorista está furioso por su imposibilidad de cubrir las demandas que piden a gritos los minoristas, no sabe qué hacer entra en pánico y usted también hace pedidos a la fábrica del triple de lo que normalmente pedía respecto a ésta cerveza local.

En la semana 12 tiene la misma reacción del minorista, suspira y piensa en las grandes ganancias que hubiera llegado a su negocio si la fábrica hubiera enviado las gruesas de cerveza que usted solicitó. En la semana 14 y 15 comienzan a llegar los pedidos grandes, pero nota una descendencia en los pedidos de los próximas semanas.

En la semana 16 llegan los pedidos grandes pero los formularios de los minoristas están en cero.

Semana 17 tiene su almacén repleto y queda en espera ansiosa de nuevos pedidos de la cerveza de los enamorados por parte de los minoristas.

La estructura influye sobre la conducta.

Ésta lección tabla sobre como la conducta de una persona o de un organismo, influye sobre la conducta de los demás y esto se debe a que todos forman parte de un sistema que a pesar de sus diferencias suelen obtener el mismo resultados.

En el caso del juego de la cerveza, el minorista mantenía su demanda cubierta y tenía un stop para imprevistos, pero jamás se imaginó que la demanda subiría a tal grado que se vería en la necesidad de pedir y pedir, el resultado fue que no llevó un control de cuanta cerveza había solicitado y se dejó llevar por sus emociones que sobre demandó y movilizó al mayorista para que cumpliera sus encargos.

El mayorista al ver que la demanda crecía frenéticamente exigía a la fábrica que cubriera sus expectativas, pues no podía cumplir con las solicitudes rezagadas.

La fábrica por su parte, recibía pedidos descontrolados de parte de los mayoristas, y con el afán de cumplir los pedidos, movilizó y capacitó nuevo personal con las expectativas de incrementar su productividad y agilizar el proceso de producción de cerveza y cumplir los encargos.

El resultado fue fatal ya que la conducta ansiosa del minorista impactó en la conducta del mayorista y lo hizo reaccionar, el cual a su vez bombardeó con pedidos a la fábrica, la fábrica actuó de forma impulsiva y el resultado fue que todos los jugadores cayeron en pánico y se quedaron frustrados y enojados con el resultados final y los consumidores.

Capítulo 4. Las leyes de la quinta disciplina

Este capítulo habla de cuando se quieren realizar o imponer cosas en una organización y explica la importancia de la actitud con las que se hacen. Por ejemplo si uno llega con mala actitud a querer imponer órdenes a sus empleados, estos reaccionarán del mismo modo y las cosas se harán sin ganas y mal hechas. Lo más probable es que atraiga como respuesta el mismo tipo de actitud, y si llega una persona con una actitud positiva, atrae respuestas compensadoras de las demás personas. Lo mismo sucede en la empresa, si se quiere modificar la conducta y entrar a un sistema más cálido y positivo, las acciones va a ser Pro-activas y fructíferas.

Para encontrar la mejor solución a un problema, la clave está en la constancia y ser persistente. Pues si vemos el problema como reto y no como una barrera, se encontrarán diferentes medios para solucionarla.

Muchas empresas en la actualidad buscan soluciones inmediatas a corto plazo a una problemática inmediata, resultado de una mala ejecución y no se piensa en soluciones a largo plazo, sin embargo, estas soluciones se vuelven adictivas y rutinarias que no nos damos cuenta del mal que se le está haciendo a la empresa, pues en vez de solucionar todo el problema, solo se le da respuestas inmediatas que a largo plazo conducen a una dependencia poco productiva para la empresa.

Capítulo 5. Un cambio de enfoque

El capítulo cinco habla de la importancia de ver todo con un enfoque sistémico, esto es, no ver las cosas individualmente si no fijarse muy bien en cómo estas se encuentran relacionadas entre sí.

Esto es, el pensamiento sistemático, el cual es una disciplina para ver la totalidad, abarca campos tan diversos como las ciencias físicas y sociales, la ingeniería y la administración de empresas. Es una disciplina para ver las estructuras de trabajo complejas.

Los círculos de casualidad son los que se ven depende de cómo se esté preparados para verlo. Nos permite ver que continuamente recibimos influencia de la realidad y ejercemos influencia sobre él.

La base del pensamiento sistemático es hacer una reestructuración de nuestro pensamiento para utilizar el lenguaje de los sistemas integrales. Esto es que se sugiere crear soluciones para garantizar un buen futuro y no reaccionar al presente con soluciones temporales a corto plazo.

Cuando existen consecuencias a corto y largo plazo, que repercute en diferentes partes del sistema se conoce como complejidad dinámica.

Para detectar la cura de las causas, se necesita visualizar las interrelaciones entre los componentes del sistema, se debe ver desde la perspectiva sistemática. Esencia de la quinta disciplina: visualiza el sistema como 1 solo y no lo divide en partes y ver proceso de cambio como posible y fructífero y no como soluciones temporales e ineficientes.

Capítulo 6. Configuraciones naturales: patrones que controlan acontecimientos

Este capítulo habla de que el pronóstico es conocer los diferentes tipos sistemáticos, con la finalidad de cambiar las percepciones que se puedan llegar a tener.

Existen los límites de crecimiento y el desplazamiento de la carga, el primero se refiere a que un proceso reforzador o amplificador se pone en marcha para producir un resultado deseado. Mientras que el desplazamiento de la carga nos dice que hay arreglos bien intencionados y fáciles que parecen muy eficaces.

Uno de los factores para que estas conductas se vuelvan contraproducentes se debe al estrés y la fatiga, ya que minimizan la calidad de trabajo.

Ésta conducta se ve reflejada en la figura anterior, pues se imprime un incremento un ascenso en la compañía y llega a un punto donde el resultado declina y el efecto es contrario al esperado.

Para apoyar éstos resultados, proponen círculos de calidad donde el objetivo es mantener una comunicación abierta y dar soluciones compartidas óptimas mediante la división de responsabilidades del problema. Para poder alcanzar un punto de apalancamiento es importante conocer y desmenuzar los arquetipos del pensamiento sistemático.

El primer paso es identificar el proceso compensador, para identificarlo sería conveniente preguntarnos que está mejorando y que acto produce cambios en las mejoras. El segundo paso es identificar el factor limitativo, que es analizar cuál es la acción decreciente y que factores intervienen en el.

Capítulo 7. El principio de la palanca

Este capítulo nos dice que uno debe hallar el punto donde los actos y modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas.

Esto es cuando creamos nuestras propias limitaciones de mercado y existe la diferencia entre crecimiento autolimitado y crecimiento sostenido.

El clave del pensamiento sistemático, consiste en encontrar el punto donde los cambios, modificaciones y alteraciones respondan de manera satisfactoria en favor de la organización. Las decisiones con cambio muy agresivo o impactante, deben tomarse con medidas preventivas, y si es posible recrear una simulación virtual de la situación, para evitar resultados inesperados y poco efectivos, provocando recorte masivo de personal o en su caso el declive de una empresa.

Capítulo 8. El arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque

Consiste en ayudarse a distinguir entre cambios de bajo y cambios de alto apalancamiento en situaciones complejas.

Éste capítulo nos dice la importancia del pensamiento sistemático, pues hay que enfocarnos en la parte primaria y fundamental del problema y dejar de lado temporalmente lo secundario, pues si vemos lo superficial del problema y se le resuelve con una respuesta inmediata, no se llega a diagnosticar la raíz del problema y éste círculo prevalecerá hasta que sea demasiado tarde.

Capítulo 9. Dominio personal

Nos dice que las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden la fuerza activa, que esta es la gente.

Reconoce al dominio personal como la expresión para la disciplina del crecimiento y el aprendizaje personal.

El espíritu de la organización inteligente es que si las organizaciones y las personas aprenden a través de personas que a su vez siguen aprendiendo, esto es se vuelve un aprendizaje colectivo.

Las estructuras organizacionales no están creadas para satisfacer más allá de las necesidades básicas de las personas (financieras, y pertenecer a un grupo), como es la autoestima y autorrealización.

Ésta disciplina remarca que para obtener los resultados esperados, debe desarrollar la cultura del crecimiento y aprendizaje.

Ésta sección hace referencia al hecho de conocer la universalidad de las cosas y tomar decisiones en base a la creatividad de las personas, con la finalidad de dar soluciones a los problemas aplicando una estrategia diferente a las que usamos normalmente. La relación entre lo que deseamos y un imagen de lo que es nuestra realidad actual es lo que se le conoce como tensión creativa.

Capítulo 10. Modelos Mentales

Esta sección habla de los modelos mentales, los cuales determinan el modo de actuar, son activos. Los modelos mentales profundamente arraigados pueden sofocar aun a los mejores conceptos sistémicos.

Esto quiere decir que una idea puede fracasar por más brillante que sea ya que si no se ponen en práctica y no se establecen políticas y objetivos para llevarse a cabo se quedará como una simple idea y no como un hecho concreto que se realiza y alcanza. No se contempla el sueño como una totalidad, sino como un pensamiento a sistémico.

Las organizaciones se quedan en el estancamiento y declive de su empresa, porque no se renuevan y crean nuevos programas o sistemas para renovar sus productos o servicios, ya que mantienen sus objetivos lineales y poco innovadores, pues en lugar de crear algo nuevo, prefieren hacer pequeñas modificaciones que los mantienen constantes a lo largo del tiempo. Consiste en elaborar estrategias competitivas para diferenciarte de las demás empresas en tu mismo ramo, y la clave es desarrollar habilidades mediante la aplicación de modelos mentales compartidos.

Capítulo 11. Visión compartida

Esta se refiere a que una visión compartida no es una idea. Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder. Es una visión está conectada y vinculada por una aspiración común.

Es óptimo para la organización inteligente porque brinda concentración y energías para el aprendizaje.

No es una idea que se impone en toda la organización es una fuerza implícita que une a las organizaciones, que genera una fuerza y unión consiente. Esto se debe a que existe compromiso con el visón al grado de moldear pensamientos y actitudes individuales para alcanzar las metas colectivas.

Se vuelve como si la visión fuera palpable pues toda la organización la visualiza como si ya existiera, esto crea un vínculo con todo el sistema.

Las visiones generan un interés y creatividad por parte de los colaboradores y la organización en general para el logro de una meta, sin embargo, las visiones no siempre son desarrolladas de manera positiva, pues si la visión se vuelve defensiva, es decir, incapaz de apostar por algo mejor, rara vez desarrolla interés y creatividad de parte de los miembros de la empresa. No importa en sí lo que una visión quiere alcanzar, importa la proyección que ésta pudiera alcanzar.

Capítulo 12. Aprendizaje en equipo

Cuando un equipo logra mayor alineamiento, se crea una dirección común y las energías individuales se armonizan. Se crea un propósito común, una visión compartida.

El aprendizaje de equipo tiene tres dimensiones: pensar agudamente, una acción coordinada e innovadora y participar en otros equipos.

Lo ideal es tomar una decisión ante una problemática, independientemente si es la correcta o no, pues sea cual sea el resultado vamos a tener una gran enseñanza.

La principal riqueza que puede haber en un equipo es la diversificación de ideas y florecimiento de ideas, detectar la más viable y ponerla en práctica.

La base de todo buen desempeño está en el diálogo y la claridad del mensaje.

Capítulo 13. Apertura

Se divide en diferentes conceptos, pero comienza con el politiqueo, viéndolo como una perversión de la verdad y honestidad, tan profunda que la mayoría de las organizaciones apestan con su corrupción.

Esto se evita con una visión compartida preguntándose cómo se logra construir un ámbito, apertura participativa y apertura reflexiva, apertura y complejidad, tener un espíritu de apertura y libertad.

Este apartado da otro punto de vista sobre la toma de decisiones, que en su mayoría son tomadas por la persona con mayor poder en la empresa, y no ejecuta intercambio de opiniones.

Para tomar una iniciativa y ponerla en práctica se debe dialogar para modificar o moldear nuevas estrategias. Con el diálogo validamos ideas y se reflexiona para evolucionar, innovar o mejorar día con día.

El conocimiento total es difícil de alcanzarlo, todos los días, todos los instantes estamos aprendiendo, nunca dejamos de aprender.

Capítulo 14. Localismo

Este capítulo abarca diferentes principios fundamentales los cuales son el liberar el compromiso, libertad de actuar, poner a prueba ideas propias y ser responsable de los resultados de nuestros actos.

Cuando se habla de compromiso, está comprobado que los trabajadores hacen mejor su trabajo cuando no se les está presionando bajo un supervisión directa, si recursos humanos hizo bien su trabajo podemos confiar que el trabajador está capacitado para hacer bien su trabajo y con libertad de tomar decisiones relacionadas al desempeño del mismo.

Para poder crecer es necesario aprender a evaluarnos nosotros mismos, y si cuestionamos nuestro propio conocimiento nos damos a la tarea de indagar y re- aprender a hacer las cosas. Si llevamos éstos cuestionamientos a los colaboradores, se dará de manera natural la auto evaluación y el compromiso.

El último punto trata de que las personas deben hacerse responsables de sus propios actos hacerse responsables de sus resultados independientemente que sean buenos o malos, si las personas se sienten identificadas con el proyecto, hay altas probabilidades que tome decisiones encaminadas al objetivo de la empresa.

Capítulo 15. El tiempo de un manager

Este habla del interés en la cuestión trabajo/familia, entre quienes participan en nuestros programas de liderazgo y dominio. Muchos participantes citan el “equilibrio entre mi trabajo y mi familia” como prioridad.

Nos habla de que cada vez más se ha ido apartando la idea de sentarse a hacer reflexión sobre lo que estamos haciendo, a donde vamos y cómo vamos, pues con la rutina diaria del día no nos damos tiempo para sentarnos a pensar, porque consideramos que estamos “desperdiciando” el tiempo en lugar de aprovecharlo, sin embargo, son los mismos ejecutivos los que fijan las estrategias y cuando se enfrentan a obstáculos, en lugar de sentarse a reflexionar por que los resultados no fueron los esperados deciden cambiar de dirección.